文｜破茧Bio中山橡塑专用胶厂

2018年，全球PD-1市场迎来历史拐点。

这年，默沙东的Keytruda（K药）以71.71亿美元的营收次越BMS的Opdivo（O药），逆袭成为全球畅销的PD-1药物。在此之前的三年里，O药始终是PD-1赛道当之愧的者，彼时业界普遍认为，PD-1市场的江山已定，O药将坐稳老大的位置。

但现实却给出了截然相反的答案。2025年K药销售额已达316.8亿美元，而O药的营收规模却始终在100亿美元徘徊，两者之间已经出现了巨大的差距。

那么当年手好的BMS，是如何被默沙东越的呢？在“IO+ADC”竞争演烈的今天，投资者们有要了解当年的“次IO战争”。

这是公司的故事，也是个时代的寓言。

悬崖边上的豪赌

O药的诞生，要从2011年BMS的那场“危机”讲起。

彼时的BMS，正面临场前所未有的“利悬崖”。当时，抗凝药物Plavix（波立维）是BMS的对营收支柱，2011年创造70.87亿美元的销售额，占公司总收入的三分之。但Plavix利在2012年5月到期，随即遭遇了巨大的营收滑坡，销售额下滑至25.47亿美元，2013年是只剩下2.58亿美元。图：Plavix历史销售览

但这却仅是个开始。BMS当时营收前6的产品，在此后三年中全部开始出现下滑，这直接致BMS营收由2011年的212.44亿美元，骤降至2014年的158.79亿美元。个产品的下滑尚且是正常现象，可头部产品全部失速，这意味着公司战略出现了巨大的失误。

华尔街的质疑声此起彼伏，公司急需寻找新的增长引擎来让投资者们“重拾信心”。正是在这种境下，BMS将目光投向了疫学。其实早在2007年起中山橡塑专用胶厂，BMS就启动了“BioPharma Transformation”战略试图从传统药企转型为注创新药的生物制药公司。

2009年，BMS以24亿美元收购了美国生物技术公司Medarex，获得了两条关键产品线Yervoy（伊匹木单抗）和仍在临床阶段的O药。正是这次的收购，让陷入黑暗的BMS管理层重新看到了“光”。

激进的红利

O药的诞生，离不开个“幸运的发现”。

上世纪90年代，日本京都大学教授本庶佑的课题组发现了PD-1蛋白。随后，科学们进步阐明了PD-1与PD-L1相互作用的证据，共同阐述了PD-1/PD-L1对人体T细胞的调控作用。2002年，篇发表在《Nature Medicine》上的论文发现，黑素瘤与肺等组织上表达有PD-L1，且能够促进特异T细胞的凋亡，让它们法对细胞展开攻击。

正是在这套基础科学理论的支撑下，Medarex公司开始进PD-1抑制剂的研究。2006年，O药（当时代号MDX-1106）启动了个临床研究，这是个多次给药临床试验，参加试验的患者是既往疗失败的晚期黑素瘤、肾细胞或非小细胞肺的患者。

2010年，O药的次人体试验（first-in-human study） 结果正式发表。O药不仅在黑素瘤中显示出活，在非小细胞肺患者中也观察到了消退。这篇2010年发表的里程碑式论文 “永远改变了我们对‘疫原’和‘非疫原’的认知” 。

重要的是，研究次揭示了细胞表面PD-L1的表达水平与疗应答之间的相关。数据显示，PD-L1阳的患者客观缓解率为44（16例中7例），而PD-L1阴的患者客观缓解率仅为17（18例中3例）。PD-L1这个生物标志物，正是由BMS所发现的钥匙。

然而，他们对于这把“钥匙”却并没有足够重视。虽然事后分析显示PD-L1阳患者获益显著，但BMS看到即使PD-L1阴患者（50的患者，O药也没有显示出疗优势。这消息疑让“失望透顶”的投资者陷入“望”，股价再度重挫10。

K药凭借KEYNOTE-024的成功，终于2016年10月率先获得FDA批准用于NSCLC线疗，将O药甩在了身后。图：K药与O药历史销售览

事后有分析师指出，CheckMate-026的失败可能还与试验设计中的入组失衡有关中山橡塑专用胶厂，包括疗组之间在肝转移患者和别比例等面的显著不均衡。但根本的原因，pvc管道管件胶依然是那个被放得过低的PD-L1阈值，BMS试图用速度换取市场，结果用冒进输掉了战争。

个决策，丢失了整个市场。

步错，步步错

CheckMate-026的失败是分水岭。它不仅是O药竞争力下滑的标志，是BMS的战略从“进攻”被迫转为“守”的节点。

为了啃下NSCLC线疗法，BMS试图用“O药+Yervoy”的组疗法挽回败局。但组疗法的路同样坎坷，2019年1月，BMS宣布撤回该组疗法作为晚期NSCLC线疗案的FDA上市申请。同年，该组在小细胞肺的III期试验也宣告失败。

同样在2019年，BMS还做出了个惊人之举，以740亿美元收购Celgene。然而，消息公布后，BMS股票反而下跌14，可见市场并不看好这次并购。

这笔交易被普遍解读为O药失利后BMS为分散风险、充实管线而采取的御措施。然而，这次收购像“补锅”而非“革新”，因为它并未解决O药在核心战场失利的问题。而收购得来的核心资产Revlimid（来那度胺）也即将面临利悬崖，对于体会到“利悬崖”困境的BMS来说，这异于饮鸩止渴。图：Revlimid历史销售览

糟糕的是，并购后的整并不顺利。来自Celgene的CEO和多位研发主管等核心人才纷纷在收购后转投其他Biotech公司。BMS未能充分整资源对来那度胺进行适应症扩展和利布局。

福祸相依

回顾O药从先到被反的完整历程，个清晰的悖论浮现出来：成也激进，败也激进。

如果没有激进布局，O药根本不会先。

是激进让它绕道日本占了“全球个”的先机；是激进让它跳过生物标志物筛选、快速获批多个适应症；是激进让它通过利诉讼压制了竞争对手。O药早期的辉煌，正是这种“激进战略”在当时市场环境下的巨大成功。

但同样是激进，让O药输掉了关键的战。

在NSCLC线疗的决战中，BMS延续了它赖以成功的逻辑“不筛选、广覆盖、快进”。只不过这次，激进撞上了科学的墙。PD-L1这个生物标志物，恰恰是区分“谁有、谁”的关键分界线。K药选择尊重科学、耐心筛选；O药选择追求速度、跳过筛选。

结果，K药用赢得了市场，O药用冒进输掉了座。

有意思的是，PD-L1这个生物标志物的用，初正是在2010年O药的次临床试验中被发现的。BMS自己发现了这把钥匙，却终把它交给了对手。

这让人想起那句话：了解你的人，往往伤你。

PD-L1表达的发现本是O药团队的重大科研成果，但BMS在早期二线非鳞NSCLC临床试验中，并没有重视这项指标，但终也取得了不错的结果，这让研发团队放松了警惕。这种对自身科学发现的漠视，或许是比试验失败本身值得反思的教训。

O药的故事，是个关于“度”的寓言。激进本身不是错误，在商业竞争中，有时候正是激进创造了奇迹。但激进需要边界，需要与科学理共存。当激进变成鲁莽，当速度压倒切，灾难往往就在前等候。

如今的BMS，仍在为当年的决策付出代价。2024年，公司裁员2200人，削减35亿美元成本。而K药，已经成长为全球“药”。

O药的陨落，给整个行业留下了个刻的教训：激进可以让你赢得战役，但只有敬畏科学，才能赢得战争。 海量资讯、解读，尽在财经APP 相关词条:管道保温     塑料管材生产线     锚索    玻璃棉毡    PVC管道管件粘结胶

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