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企业大的敌人，不是竞争对手，而是组织衰变。从熵增、客户、人，到战士精、力，再到敏捷组织、批判与纠偏，持续胜仗，须让组织保持活力。

作者 | 田涛 华为顾问

摘编整理 | 管理智慧

回归企业管理的"原理"

企业文化是企业之魂。企业文化包含企业的使命、愿景和价值观。而每卓越的企业、谋求卓越的企业，都自觉或不自觉地像的军事组织样，在它的企业文化体系中，将胜仗的思想铸就成种信仰。

然而，我们也不遗憾地看到中外企业史上个接个的冷峻事实，那些曾经了数胜仗的伟大企业、卓越企业，在走入它的期时，或者惊天动地地跌落谷底，或者悄声息、不可挽回地归于凋落。同时，我们也不欣慰地看到少数企业，在经历次次的内外部危机之后，依然葆有战斗力和凝聚力，依然能够在几十年、上百年的崎岖坎坷中不断胜仗。

前者为何灿若繁星、逝若流星？后者为何能够相对而言 " 基业长青 "？

我们需要从企业管理的 " 原理 " 中去找答案。

什么是企业管理的原理？它是指接近管理本质的终观念，包括以下三大定律：

熵定律：任何组织终都会走向死亡。基业长青是奢望。正因为如此，那些杰出的组织袖、卓越的企业都具有 " 向死而生 " 的终思维。任正非在华为创立的 10 个年头，就明确讲：华为的低纲是活下去，纲也是活下去。那个阶段，正是华为迅猛成长的 " 青春期 "。后面的 20 多年，华为从小到大，从弱到强，经历了数的危机与磨难，也经历了辉煌，但论逆境、顺境，华为的层很少忘乎所以，总是不厌其烦地讲 " 活下去 " 和 " 红到时便是灰 "。其中的原因：

是因为它确实没有 " 忘乎所以 " 的资本，华为的 38 年的每个阶段都遭遇过几乎迈不过去的坎；

二是正因为危机重叠，才使得从创始人到组织的上上下下，始终绷紧着经，不能懈怠和不敢懈怠；

三是创始人任正非对自然铁律、组织铁律的刻洞悉。早在 2006 年，他就尝试从热力学二定律的视角研究企业管理的内在逻辑，并且在后面的 20 多年进行了系列 " 与热力学二定理赛跑 "、与组织衰退赛跑和与死亡赛跑的管理实践探索。

尽管如此，今天的华为并没有从情而永恒的熵增律中逃脱，也根本逃脱不了，事实上任何组织都逃脱不了。我们在前面讲的三大 " 组织黑洞 " 在华为亦比比皆是。

危机是文化变革、组织变革的大动力。美国制裁华为的 6 年多，是对华为文化韧与组织健康度的次检测，但同时期华为借力力，有地实现了次企业文化的变革和组织变革，使得华为稍稍远离了 " 组织黑洞 " 几步，从而致企业文化激情四射，组织贴近线和客户，执行力变得敏捷。

6 年过去了，华为活下来了，然而，整个组织是否又在趋近 " 组织黑洞 "，在趋向文化厌倦与组织疲劳？战斗力是否有所消减？凝聚力是否有所涣散？创新是否有些凝滞？大企业病是否在卷土重来？种种迹象显示，这并非空穴来风。而且，这亦是然规律。

论是谷歌还是英伟达，论是苹果还是华为，都命定被熵定律所主宰。而论是马斯克还是哈萨比斯，论是黄仁勋还是任正非，他们不是堂吉诃德式的使命主义者——手持长矛与组织的周期衰变抗争，而且永止境。也正因为如此，他们所的企业组织，虽然也有大组织病，充满着缺陷和不，但总是在变革中，在前进中，在胜仗中。

客户律：任何商业组织的初心，都自觉或不自觉地源于种本能：为客户提供和创造价值——物质价值和情绪价值。这既是手段，也是目的。手段是指，只有为客户带来或大或小的价值体验，才可以为企业创造或多或少的价值；目的是指，有理想的企业在为自身创造价值的同时，先应该把为客户创造价值作为种使命担当，成为企业的宗旨。

我们是谁？我们从哪里来？我们到哪里去？这三个问题是每位格的商人或企业、平凡的或卓越的商业组织始终要面对的终之问。

我们是谁？在客户面前，我们是永远的乙，客户是永远的且唯的上帝。

我们从哪里来？我们因客户而生，因客户而存在，因客户而成长壮大。

我们到哪里去？我们从客户中来，到客户中去。

这些听来普普通通的常识，在真正的企业运行过程中，却常常被忘却，被扭曲，或束之阁或有始终。即便华为这样的长期擎 " 以客户为中心 " 旗帜的卓越企业，也不了在些部门和些管理者、员工那里，出现 " 中心 " 偏移和价值观的颠倒。

" 客户律 " 的反面，是以资本为中心，其表现形态是资本利益大化、股东利益大化；二是以老板和各管理者为中心，其表现形态是唯上不唯客户，组织上下逢迎文化盛行，PPT 成灾，用人向扭曲，激励制度变形，胜仗的团队和胜仗的英雄被漠视、受冷遇。

对般企业而言，" 客户律 " 就是要大限度地满足客户的眼前需求和现实需求。为客户持续提供的产品和的服务，是每企业基本的生存理由，也是任何企业基础的道义追求。但对于谋求卓越和伟大的企业而言，它们不仅要满足客户的眼前需求和现实需求，还要努力发现客户的潜在需求和未来需求杭州pvc管道管件胶，并且如德鲁克所言：创造需求并创造客户。

唯有创新，别它途。卓越和伟大的企业与普通商业组织的大区别是：前者是靠创新驱动的。旦技术与产品的创新停滞，包括相应的人才机制创新、文化创新、制度创新、组织创新陷入停顿或陷入混乱，所谓的卓越和伟大就会即刻化为平庸，化为烟云泡影。

人律：管理在本质上是对人的洞察与经营：顺应与激发人之善，警惕与把控人之恶。而人又是个复杂的悖论体——劳动是人的天职，懒惰是人的本能；节俭是人的美德，贪婪是人的天；追逐立是人的禀赋，从众是习得本；渴望冒险，恐惧风险；谋求安全，厌倦成不变；敢于承担，又遇事逃避；偏好创造与创新，又偏好经验与痼习；本善与本恶，善恶体。

我们为什么需要企业文化？文化是种人唤醒机制：唤醒人中潜在的劳动本能、奋斗本、想象力、创造欲望、冒险精、立品格，以及作意愿和群体意识。

总而言之，是通过文化的力量大限度地激发人中真善美的力量。

我们为什么要构建制度？制度是文化的派生体，是文化的理化结晶。良制包含几大要素：存天理，顺人；激发欲望，把控欲望；激励人向上、向前的进取力和善力，扼制人中的恶力——贪婪度与惰怠。

文化会变质，文化是有保鲜期的。制度会异化，制度是有衰变期的。

优秀企业处于黄金发展期时，它的显著特征是，拥有优质的企业文化和良好的企业制度与流程体系，二者互为依托，相互支撑。二者的内核都是 " 人学 "：关于人欲望的激发与控制的文化和制度的而为。

卓越的组织袖不是人大师。卓越的企业组织，不是人化基座上的进取组织——胜仗共同体。

回归企业管理的 " 原理 " ——熵定律、客户律和人律，是 " 道 " 层面的回归，是企业和企业的初心回归与苏醒。但仅有 " 道 " 的觉悟，而 " 术 " 的支撑与行动，企业文化的变革也会流于空泛，流于口号满天飞。道术，循道而执术，才能造就企业文化的复兴，进而动企业制度的改革，驱动企业持续胜仗。

军事组织的文化与体制变革对企业的文化与体制变革具启发。

军队是与死亡对抗的组织。特种兵部队是常处境而屡胜仗的特殊组织。内外危机交织下的企业，如何在多重困局中活下来、有质量并且有力量地活下来？像军队，尤其是特种兵部队样进行基于 " 敏捷制胜 " 的企业组织变革、决策体制变革，也许是条优路径。

以下结《敏捷制胜》书，提炼出几条 " 术 " 层面的变革略。

重振 " 战士精 "：鼓励个，激发个

文化不是工具或摆设，不是花里胡哨的形式，应唤醒个体的普遍自觉。战场上，官兵为信仰奉献热与青春；商场上，管理者与员工为理想而创新，而奋斗。这样，才能锻造出从上到下的 " 战士精 "，锻造出不垮、锤不烂的 " 铁军 "。

把数十数百、成千上万的思想自由、个立、行动自主的知识军人和知识劳动者，凝聚成既具备创造人格又善于协同，既具有自主精又自律的胜仗群体，是信息技术时代军队文化变革和企业文化变革的核心目标与挑战。

" 团队不是牢笼，而是归属 "。鼓励个、引个、激发个，让有个的个体充分发挥其行的潜力，是特种兵部队的大组织品质，也应该成为现代企业追求的组织品质。

让 " 海盗 " 转身成为 " 海军 "，又不失海盗的拼死勇气与创新气质。苹果公司总部竖着三面旗帜：国旗、司旗与黑海盗旗。激发乔布斯与团队创业的 " 海盗精 " 是苹果本质的文化基因。

孤勇者惧，群勇者敌。

力革命：从 " 以身作则 " 到 " 服务型者 "

为追求卓越的组织，论是军队还是企业，毋庸置疑都应该由优秀、具能力的者和管理者来指挥。

杰出者的要素质同样是 " 战士精 " —— " 要么带头，要么跟上，要么让开！" 力是躬身做事，而不是威风八面地摆谱。

杰出者要有信仰。" 信仰什么？相信切事和切时刻的理的内在联系，相信生活作为整体将永远继续下去，相信近的东西和远的东西 "。杰出者不是端的 " 近者 "（现实主义）与端的 " 远者 "（理想主义）的悖论体。

杰出者普遍具有特而矛盾的气质。正如英国特种空勤团（SAS）的成员那样：其自律却不拘泥于规矩和形式，创始人多是贵族却唾弃阶与等。" 他们本是群格格不入的怪人，偏就拼成了严丝缝的拼图。"

传统工业时代所塑造的等森严的力文化与力范式，正在遭遇信息化时代与 AI 时代的两面夹击。军事组织历来是变革的先行者。正如《敏捷制胜》和《执行的勇气》两本书中所论述的：人人都是者，每位组织成员既是执行者，也是者，这已经成为力变革的大趋势。

力是种能量场，而不是座金字塔。

" 敏捷制胜 "：先战斗，后学习

环境充满不确定杭州pvc管道管件胶，而且瞬息万变，企业唯的选择是：与时间赛跑！速度定生死，行动迟缓者 " 成靶心 "。这就要求赋予团队大的决策自由和战术灵动，赋予每位作战成员大的行动自由—— " 先战斗，后学习 "" 快速失败，然后继续前进 "。

企业组织扁平化、成员精锐化、执行去中心化，是英国特种空勤团和美国海军陆战队的三大组织原则，从而刻塑造了特种兵部队的三大特质：速度、攻击、出其不意。

《敏捷制胜》的作者乔夫 · 夏普凭借军事与商界的双重经验，提炼出英国特种空勤团的四大支柱组织模型——文化、执行、进化、韧，并以鲜活案例揭示其商业价值。

颠覆组织文化：用 " 人即团，团即人 " 的理念造凝聚力，赋能企业造 " 海盗式创新 " 基因，万能胶生产厂家在框架内激活个体自由。

以小博大的战术智慧：用游击思维破资源困局，以速度、攻击、出其不意颠覆传统竞争，用轻资产撬动回报。

危机即机遇：提出 " 重整旗鼓 " 的韧法则，让企业像特种空勤团样在失败中逆袭，在黑天鹅事件中制胜。

" 四简组织 "：组织不老的四大真谛

何谓 " 四简组织 "？简明的组织文化，简约的组织制度，简洁的决策体系，简单的人际关系。大多数的初创企业早期都是 " 四简组织 "，而数的中小企业未老先衰甚至早夭，除力供给不足、战略失误等原因外，普遍存在的问题是：企业在它的婴幼儿期和青春期，就变得文化繁复、制度早熟、人际关系错综复杂。当年轻的企业和年轻的企业畏惧犯错、在应该畏冒险和创新的时候，却总是在为自己和企业贴上某类标签，这是在画地为牢。

貌似成熟和成功的所谓 " 大企业 "" 大企业 "，当它们自以为成功可以不断复制，成熟是种组织气质时，它们事实上也已经青春不再，已经老了。因此，它欲 " 基业长青 "，就须与衰老和衰变抗争，须进行 " 拆旧庙盖新庙 " 和 " 迎新人换旧人 " 的文化与组织代谢的变革。

变革不是否定历史、否定功臣，" 忘记历史就意味着着背叛 "。军队是青春组织，现代军事组织是青春组织，但军队又是尊重历史、珍惜传统、崇敬英雄的组织。如何结商业组织的特和自身企业的阶段特点，向军队学习文化变革、组织变革，尤其是人力资源的变革，对今天的企业和企业们来说，是门重要的修课。

批判力与纠偏力：文化中兴和组织变革的利器

我们前面再讲，苦难造就辉煌，没有退路就是胜利之路。" 没有退路 " 逼出了众多优秀的军事组织和商业组织杰出的力，逼出了向死而生的进攻力、抱团取暖的凝聚力、唯快不破的执行力和谷跃起的力。但究其根本，这 " 五力 " 是这些组织的原力觉醒与原力爆发。原力来自何处？原力是锤炼出来的，是滴水穿石凿出来的，是仗接仗出来的，而非喊口号喊出来的。

但原力会衰减，会变质和异化。" 铁军 " 也会因 " 被氧化 " 而铁锈斑斑。

没有任何者是全知全能的，没有任何企业会永远胜仗。有的者和管理者因为害怕犯错而不再前进，有的组织胜而骄纵，大而腐化和僵化，甚至否认危机的存在，偏好经验与偏见，把经过有限验证的所谓 " 胜利之路 " 当成永恒魔法和普适真经。

而残酷的现实是，" 胜利之路 " 的另端往往是 " 失败之道 "。" 没有退路 " 是检阅支军队或企业的 " 战士精 "、力、组织力和执行力的限 " 生死场 "。

与之对应的是，那些 " 没有退路 " 而走向 " 胜利之路 " 的军事组织与商业组织却不具有两大特征：批判力与纠偏力。

" 勇者 " 并不总是能胜。冒险是军人的品格，也是企业的核心禀赋。而冒险就然有大输大败的可能。关键是，旦败了就要勇于接受后果，并且具备在跌倒之后爬起来的能力。

警惕经验与资格支配组织。者、管理者和每位组织成员，都须是 " 学习人 "，整个团队应该是 " 进取型组织 "。持续自我革新是种常态，对新信息、新观念、新技术、多样化技能的积获取是后工业时代企业组织和个人发展的基本前提。而懒于学习、拒变革、墨守成规，只能是死路条。

卓越的企业组织接受缺陷和问题的存在，他们相信，所谓成长，就是从不出发，步步走向成熟的过程。而成熟又意味着僵化与教条，意味着衰老，所以它须不断破和挣脱旧范式、旧规则和烦琐流程，压缩经验，简化教条，唤醒 " 幼稚与莽撞 "，使组织重回活力状态。

" 红到时便是灰 "，这是华为总裁任正非多年来再重申、反复警告的句话。

华为是企业 " 胜仗 " 的典范，是从 " 没有退路 " 走向 " 胜利之路 " 的典范。但过去的成功叙事并非未来持续胜仗的向。华为的今天与明天依然充满了巨大而未知的风险。当新的危机甚至大的危机降临时，华为是否仍然具有持续胜仗的杰出的力、的组织力、强悍如昨的战斗力与凝聚力？

20 年前，任正非说，" 自我批判让我们走到了今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能坚持自我批判多久 "，20 年后，任正非讲，" 华为的核心竞争力是有自我纠偏机制 "。事实上，胜仗的企业不拥有两大利器——批判力与纠偏力。

当丢失这两大利器时，华为就离倒下不远了。任何企业、任何组织亦然。

活力是组织之魂宇宙黑洞与 " 组织黑洞 " 的联想

银河系的中心有个黑洞，体积非常小，质量大，引力强，对时空造成的扭曲也比巨大，星系里非常靠近中心的恒星会围绕着黑洞去旋转。

黑洞是恒星的坟场。恒星日复日地环绕黑洞急速旋转，不小心就会被黑洞所吞噬。宇宙中 2000 亿个星系的中心大多数都存在大质量黑洞。

从某种意义上可以说，黑洞主宰着星系的运行轨道，甚至还可以说，数的黑洞左右着宇宙的运行逻辑。宇宙可能终将被黑洞所统，而黑洞后也会消亡。

《简宇宙史》，我累计读了四遍，正在读五遍时，该书作者加尔法德很好奇地问我，五遍为什么读得这么慢？我半开玩笑半认真地告诉他，读五遍时，我思考了个很沉重的话题，人类组织的黑洞是什么呢？是人的欲望吗？

欲望为个体提供了奋斗的动力，也是组织持续扩张的元动力。但欲望走到定边界，跨过某个度，又成了腐蚀和毁灭组织的 " 恶之花 "。

也就是说，我们人类组织在根本上是围绕着人中的欲望运行的，就像银河系 3000 亿颗恒星环绕着黑洞运行样，恒星在能量耗尽之后要么大爆炸，要么掉入黑洞，成为黑洞的组成部分，进而吞噬别的恒星。形形的个体欲望既是组织的能量场，也是组织的黑洞场。细思量，真有点悲剧的意味。

关于组织黑洞，我在《下个倒下的会不会是华为》书中有较为系统的阐述，这里不再赘论。

这里特别强调的是，论是腐败、山头还是懈怠，都不源自人，源自人的欲望。组织是人的集体，也是人的欲望的集体。因此，要认清欲望，既遏止它，又利用它。

，我们要善于利用和激发人的欲望，将它转化为组织进取的动力。就像原子能，它可以用来发电，理论上也可用来对付天外小行星对地球的撞击。欲望在这层意义上是种正能量，是组织存在和扩张的前提。

二，我们也要清晰地认识到，欲望具有双重属。当我们利用它做进攻的武器时，它也会反噬组织，对组织造成伤力。比如欲望释放的同时会衍生腐败，会滋生利益集团，欲望满足的另面会带来懈怠。

三，自我批判与组织变革对任何组织来说，就如空气与水样，须臾不能离开。

四，正如宇宙黑洞具有强大的引力，组织的黑洞同样具有顽强的生命力和强大的引力，组织须通过构建为强大的文化与制度引力，以抗拒和抵御腐败、山头和懈怠的反向引力。

后点是，组织黑洞是长期存在的，组织不可能通过次、多次的变革将其清除，而且它类似于韭菜，割了茬又会长出茬，所以组织和组织袖们的大职能便是，永续自我批判与永续变革。组织不死，变革不止啊！

宇宙的宿命是，恒星会死亡，宇宙也会寂灭。人类的宿命是，人会死亡，组织也会衰亡。恒星在死亡时，便把种子抛向了太空；人类在个体死亡时，便把智慧留给了人间。华为总有天也要死去，会把什么留下来呢？文化与制度。

华为未来也许有许多种死法，比如被腐败腐蚀掉，被大大小小的山头吞噬掉，被懈怠的黑洞绞掉。如果华为死于其中的种，那定是因为华为的文化被扭曲与弱化了，制度从良制异化成了劣制和恶制。如果华为文化不死，依然强健，制度健康、简明而富于活力，华为恐怕很难死掉。

也有从华为退休的资管和我起演过种端情形：如果外部足够强大的力量将华为夜之间摧毁，它会出现什么状况？也许会变成个八爪鱼，20 万人可能分解成几千人或上万人的多个组织，十几个甚至几十个的 " 小华为 " 拥有同种灵魂，拥有相同的价值观和相同的文化与制度基因，那对击者来说，恐怕是他们不愿看到的结果。

这就像个星体在爆炸后产生的数的碎片撒向宇宙，宇宙中又诞生了许多新的恒星。而且，这些新恒星拥有所不具有的优势：体积小，寿命长，反应速度快，战斗力强悍。

恐龙曾经统地球表面亿多年，人类的时代才区区几十万年，但我们已经具有了恐龙所不具备的力量。

" 我们是人类，是所有捕猎者中强大的种 "，因为我们有危机意识，我们善于学习，勇于创新，勇于自我批判和自我修正，同时勇于进行变革。重要的是，我们精于变化。

本文摘编自"管理进化四部曲"之《没有退路就是胜利之路》，田涛 著，湛庐文化 / 浙江科学技术出版社出品

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