题：女力-2026对话女管

在越来越多关键岗位上，女者的身影正变得清晰可见，她们既是行业变化的参与者，也是组织发展的动者。为此，财经出“女力”题，对话多位来自金融与产业域的女管理者，探讨她们在职业发展、决策判断与组织管理中的经验与思考，也尝试从宏观的视角，观察女力量如何在当下的商业与社会环境中不断生长。

本期，财经将对话普华永道企业并购与融资主管伙人蔡凌。蔡凌主要从事牵头交易顾问服务，拥有过二十五年的从业经验，曾参与众多跨境交易项目。

从买资源到买未来，企业在全球化浪潮中，完成了蜕变。如今，战略并购兴起，企业不再只是追求规模，而是通过并购获取技术、进入新赛道。越来越多传统企业开始主动在全球范围内寻找二增长曲线，甚至三、四增长曲线。

“并购不是写份报告就结束了，你面对的是群人。”蔡凌表示，表面上是谈价格、谈条款，实际上是不同立场和诉求之间的博弈。如何在这些复杂关系中，把各的诉求梳理清楚，找到能够动交易继续往前走的平衡点，是她和她的团队要做的事。

中企出海二十年

如果把企业“走出去”的过往二十年拆开来看，很难用简单的线逻辑去概括。

在普华永道企业并购与融资主管伙人蔡凌看来，从中企初的试探出海，到集中爆发，再到回归理，直至今天走向具战略的水区，这是条被周期、政策与企业自身能力不断着走的路径。

而她个人的职业轨迹，几乎与这条路径同步展开。

千禧年之初，蔡凌进入普华永道团队，从事跨境并购业务。彼时，企业的化尚处起步阶段，她的工作主要集中在两个向：是帮助跨国企业进入进行战略投资；二是协助企业尤其是民营企业，引入当时还颇为新颖的美元基金。

“那时候侧重‘引进来’。”她回忆，这时期持续了大约五到六年。

在2007—2008年全球金融危机之后，全球资产价格重估，大量优质标的在欧美市场浮出水面，这时，部分企业已经积累起相当的资金实力。

“我们是被时代着走的。”蔡凌说，从2008年起，她所在团队的业务重心迅速转向企业的海外并购，波集中“企业出海”的浪潮随之展开。这阶段，企业走出去的逻辑从初以资源获取为主，逐步转向产业升和全球布局。

不过，这轮热潮也带有明显的“试水”特征。

“很多企业是看到机会就出手，但未真正想清楚要什么。”蔡凌坦言，2008年至2016年这轮峰期，尽管中企跨境并购交易数量有着明显增长，但不少项目在并购完成后并未达到预期果。

此后，随着优质资产稀缺、估值抬升，以及海外投资者回归市场，竞争加剧，企业的并购行为逐渐趋于理。同时，监管层也开始加强对非理对外投资的引。

2020年前后，疫情的爆发为跨境并购按下暂停键。出行受限、尽调受阻，使大量交易难以进。但在蔡凌看来，这反而是个冷静期。“企业开始反思为什么要出海、全球化能力在哪里。”她说。

自2023年以来，跨境并购逐步恢复。蔡凌团队完成了疫情后的单企业海外并购项目，集中在半体产业链，与人工智能等新兴技术密切相关。

用个关键词总结近几年的跨境并购趋势，蔡凌给出的答案是“真正意义的战略并购”。

“现在企业不再只是追求规模，而是通过并购获取技术、进入新赛道。”她观察到，个明显变化是，越来越多传统企业开始主动寻找二增长曲线，甚至三、四增长曲线。

例如，传统电机企业通过并购切入机器人、工业自动化域；新能源企业则因AI力需求上升，开始关注能源基础设施、变压器、液冷等相关赛道。

此外，越来越多交易集中在新兴行业和早期成长型企业。比如，以新商业模式驱动的企业和以创新药等技术驱动型的企业。

但是，很多新兴企业虽然技术、模式新颖，财务数据却不够成熟，未来不确定。在这种情况下，交易结构也随之演变。“对赌机制又回来了，而且明显多了。”蔡凌提到。买在接受估值的同时，往往通过对赌(earn-out)或延期支付(deferred payment)来分摊风险。

“这些变化让并购变得复杂了。”她说，“复杂提，对交易结构、整能力的要求都在提升。”

牵头财务顾问要理解企业战略

在成熟的海外并购市场，企业通常会非常自然地聘请牵头财务顾问(lead financial advisor)，股东与管理层相对分离，职业经理人依赖外部顾问来动交易执行。

但这套逻辑并不适用于。

蔡凌观察到，即便在进入二代、三代接班阶段的民营企业中，股东与管理层之间仍然度重。这也意味着，企业对外部顾问的期待，远不止把交易做完。“如果只是执行，很多企业会觉得他们自己也可以做。”她说。

也正因此，她希望把牵头交易顾问定义为整者和连接器。工作并不是简单地进流程，而是从理解企业战略出发，帮客户想清楚为什么要买，再借助全球网络去筛选标的、形成长名单和短名单，进接触、谈判和尽职调查，并在交易完成后，由不同团队接力做投后整与长期赋能。她表示，“不是个团队完成所有事情，而是我们去搭个体系，把事情做成。”

现在，越来越多企业开始关注未来能带来什么。即便有审计报告，也会进步拆解，剔除不可持续、非经常的因素，去判断企业在正常经营状态下的盈利能力。

同时，企业对并购交易结构的理解也在快速进化。大多数企业已经意识到，跨境并购须提前搭建个的交易结构。因为交易完成后，不仅涉及资产和技术的整，还涉及资金安排，尤其是在资金来源于境内的情况下，如何实现资金的规回流、同时尽量降低税务成本和管理成本。这些问题如果不在前期设计清楚，往往会在后期放大。

“以前是笔笔地做交易，现在企业倾向借着并购的机会，重新梳理自己的全球化布局。”蔡凌说，“比如，研发放在哪里、生产怎么布局、采购和市场如何在全球分工，这种思考已经上升到企业整体的全球化运营与管理架构设计。”

并购之后，才是真正的开始

“我们常说，并购只是万里长征的步。”在蔡凌看来，交易的完成从来不是终点，真正的考验在于并购之后，企业能否把初设想的战略落地。

把工作做在前头。在尽职调查阶段帮助企业判断“要不要投”以及“投后怎么管”， 这是蔡凌团队工作的重要部分。

例如，些原本从事传统行业的企业，pvc管道管件胶在考虑通过并购切入医疗设备等前沿域时，已经不再只看标的本身，而是同步审视自身，评估现有团队的能力边界，并提前在全球范围内寻找匹配的管理团队，以确保新的业务向能够真正落地。

在并购后的整式上，企业也走了不少弯路。

早期阶段，不少企业完成收购后，倾向于进行较大幅度的改造，例如关停海外部分产能，将生产环节迁回国内，以实现成本优化。但这种简单的搬迁式整往往难以达到理想的果，甚至可能削弱标的企业原有的竞争力。

渐渐地，出海的企业意识到“当地人管当地事”很重要，企业需要充分尊重当地的市场环境、管理体系和文化差异。

她以欧洲市场为例，大量优质企业呈现出“小而美”的特征，注于细分域，产品度定制化，与以规模化生产为主的模式存在明显差异。如果简单套用原有体系进行“嫁接”，往往容易致整失败。

但尊重本地，并不代表放任不管。在保留当地管理团队自主的同时，企业也在探索如何实现真正的协同与赋能。

蔡凌表示，背后是系列繁杂、精细的管理问题：日常经营由谁负责，母公司与子公司之间的汇报机制如何设计，哪些业务环节可以形成协同，协同应如何分阶段进，以及是否需要对核心管理层设计激励机制等。这些问题，共同构成了投后整(PMI)的核心路径。

让彼此听懂对

如何在两种不同的商业生态和理体系之间完成有对接，这是全球出海企业都会面临的问题。跨境并购不只是资产与资本的整，是制度、文化与思维式的对接。

蔡凌经常接触到些已经谈了两年却迟迟进不下去的案例。问题往往不在交易本身，而在于双没有真正听懂彼此。

她举了个近期的项目：跨国企业想收购的中小民企，双已经谈了大半年。外在交易对价设计上提出了非常复杂、甚至颇具创意的支付结构，而中认为价格偏低，难以接受。

蔡凌的项目团队介入后发现，核心分歧并不在价格本身，而在信任。外难以理解这企业的利润率，因此在报价时倾向于通过复杂的结构来对冲风险；而中则认为，这样的定价逻辑低估了企业的真实价值。

“但事实是，在的些细分市场，企业确实可以做到很的利润率。”她说。如果这种认知差异没有被及时拆解，就会在谈判中被不断放大。针对这类问题，蔡凌认为好的办法往往不是硬谈价格，而是先回到基础，用符投资人逻辑的式，对财务进行次重新梳理。

类似这样的误解并不少见，有的差异还体现在拍板节奏上。

企业往往决策率。在核心股东主的情况下，些关键决策可以快速拍板；相比之下，跨国企业强调流程与规，决策链条长。在谈判过程中，中可能已经形成明确意向，而外仍需要经历数周甚至数月的内部审批。这种节奏差异可能也会引发新的误解。

看人、用人，也平衡人

回看蔡凌的职业路径，并不是条典型的“金融人”轨迹。

她在国内学的是英美文学，毕业后做了五年公共英语教师。那段时间，她边教书，边接些翻译工作，看着企业谈项目、做投资。

后来，她决定出国，从本科开始重新学金融，在门基础的公司金融课上，她次系统接触到并购。“那时候才意识到，原来企业的发展，不只是自己慢慢长，还可以通过资本实现跃迁。”她说，“当时就觉得，这件事很有吸引力。”2005年，普华永道在刚刚起步这块业务，她选择加入，做就是二十年。

从线执行者走到管理者，蔡凌用“视角”来概括这段经历的变化。

刚入行时，容易聚焦具体任务本身，但随着经验积累，会逐渐意识到，很多问题并不是在某个点上出错，而是因为只看到了局部。到今天，作为业务负责人，她要考虑的，已经不仅是单个项目，而是整条业务线、团队结构，甚至这件事情未来还能不能继续有人做下去。

说到团队，蔡凌反复提到的个字是“人”。

“并购不是写份报告就结束了，你面对的是群人。”她说。个项目里，有创业者、有董事长、有职业经理人，也有各自带着目标来的对手。表面上是谈价格、谈条款，实际上是不同立场和诉求之间的博弈。他们要做的就是，在这些复杂关系中，把各的诉求梳理清楚，找到个能够动交易继续往前走的平衡点。

“AI以后可以帮你做很多事情，找数据、做研究、甚至帮你匹配项目，”她说，“但你要让群人坐下来，后都同意往个向走，这件事还是很难被替代。”

也正因为如此，她在招人和培养团队时，除了基本的业能力，看重和人交道的能力，还有个人的前瞻和全局视角。

蔡凌表示，前瞻是牵头交易顾问的重要能力，这就好比开车，重要的不是开得快，而是开得稳；要稳，就不能只盯着前两百米，而是要看得远。放在并购中也是样。不能只盯着当下的某个目标，如果为了短期结果附带了多的条件，可能损害客户的长期利益。须在多个维度上提前判断，把问题往前想层。

在具体培养上，她的法也很直接，就是“把人上去”。

在些跨国项目的会议里，当蔡凌觉得团队成员准备得差不多了，就会让他们自己去讲、去对话。“这种东西是练出来的，不是教出来的。你不上场，永远不知道那个场子是什么感觉。”只有真正进入现场，在复杂的沟通环境中不断尝试，才可能逐渐建立对局面的掌控力。 相关词条:不锈钢保温施工     塑料管材生产线     钢绞线厂家    玻璃棉板    泡沫板橡塑板专用胶

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