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企业管理中流行的"熵增"概念作为物理学比喻，并不直接反应组织活力下降的底层机理。华为的反熵增底究竟是什么？

作者 | 祥伍

原创出品 | 管理智慧

这些年，管理学界和企业界有个概念非常流行，叫作"熵增"。尤其是任正非和华为反复提出，企业要反熵增、要构建耗散结构。

熵增和耗散结构，原本是热力学域的物理概念，用到组织管理中来，它只是个比喻。

比喻可以帮助我们直觉地感受件事情，但比喻不是逻辑，不是解决案。企业真正需要面对的，从来不是某种抽象的"熵"，而是种实实在在的、每天都在组织内部发生的现象——社会惰化。

先把概念说清楚：什么是熵增，什么是耗散结构

我们先对这两个概念做个简要的梳理。

所谓熵增，通俗地讲，就是个封闭系统在没有外部能量注入的情况下，会自发地从有序状态走向序状态，从结构化走向混沌化，直到终达到热力学平衡——也就是"死寂"。这是热力学二定律所揭示的基本规律。

任正非把这个物理规律借用过来描述企业现象：企业规模越做越大，组织就容易变得封闭、安逸，部门越来越多，流程越来越长，人与人之间诿扯皮、互相观望，整个系统的活力在持续下降。他把组织自发走向松散和低的趋势，称为"组织的熵增"。

与之对应的概念叫作耗散结构。普利津提出，个远离平衡态的开放系统，通过不断与外部环境交换物质和能量，能够在非平衡状态下形成新的有序结构。任正非据此主张：企业不能封闭，要保持开放，主动与外界交换人才、信息和资源；同时要把内部积累的惰和存量利益"耗散"掉，通过持续的新陈代谢来维持组织活力。

应当承认，这套说法具有很强的警示价值和感召力。但我们须清醒地认识到点：它是比喻，不是理论；是感受，不是机理。

它能帮你感受到组织出了问题，但它法告诉你：问题为什么会发生？规模扩大之后率为什么反而降低？团队里的"搭便车"和"大锅饭"到底是怎么形成的？这些根本的问题，物理学回答不了马鞍山家具封边胶价格，能够回答这些问题的，是社会科学中个非常经典的规律——社会惰化。

社会惰化，才是组织退化的真正机理

什么是社会惰化？这个概念早可以追溯到法国农业工程师林格曼在 19 世纪末所做的系列实验。他发现，拔河的时候，参与的人越多，每个人实际施加的力量反而越小。后来社会心理学拉塔内等人在 20 世纪 70 年代对此做了系统的研究，正式提出了"社会惰化"这概念。

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所谓社会惰化，指的是个体在群体中共同完成项任务时，其努力程度、责任心和率，往往低于单工作时的水平。人越多，单个人的投入越少；群体规模越大，个体的积越低。

这不是某些人品行不端的问题，而是组织机制和人的行为规律共同作用的结果。它之所以普遍发生，背后有四个清晰的机理。

，责任的稀释。个人承担件事情，责任百分之百落在他身上，他不敢也不能马虎。但当这件事变成"大起来做"的时候，每个人心里都在想：少我个也没什么关系，总有别人会顶上来。这就是社会心理学所说的"责任分散应"。责任旦分散，担当就随之瓦解。

二，个体贡献的不可辨识。当众人的劳动成果被混在起，法区分是谁干的、干了多少、干得怎么样的时候，认真做事的人就被淹没了，偷懒的人则轻松地藏匿在群体当中。不透明，是滋生惰化的温床。

三，付出与回报之间的脱钩。干多干少差别不大，干好干坏结果差不多。偷懒几乎没有什么成本，而奋斗也看不到什么额外的回报。在这种激励环境下，人的选择然趋向于少做、慢做、不主动承担责任。

四，监督的失。团队规模越大，管理者的注意力就越分散，越难以对每个人的行为进行有的观察和评价。搭便车的人越来越多，而认真工作的人看到这种状况，心态也会逐渐失衡，终选择随波逐流。于是就形成了经济学上典型的"劣币驱逐良币"的局面。

把这四条机理放在起来看，结论就很清楚了：责任不清晰、贡献不透明、激励不对称、监督不到位——这四个条件只要同时具备，社会惰化就然发生。

回过头来再看那些我们在企业中天天抱怨的现象，万能胶厂家比如部门墙、流程冗余、诿扯皮、人浮于事、混日子、不作为，这些被冠以"熵增"之名的种种表现，其真实面目不过就是社会惰化在组织中的外在形态。熵增，只是给它起了个听上去的名字。社会惰化，才是它真正的名字。

组织对抗社会惰化的基本路径

既然问题的根源找到了马鞍山家具封边胶价格，解决的思路也就跟着清楚了。在组织行为学和管理学的长期研究中，对抗社会惰化有套成熟的、经过实践检验的基本路径。

，把责任落实到具体的个人身上。任务要分解到小的可执行单元，明确谁来牵头、谁来负责、谁来兜底。德鲁克早就指出，有管理的前提是让每个人清楚自己的贡献是什么。少讲"大共同努力"这类含糊的话，多讲"这件事就是你负责"这类清楚的话。

二，让个体的贡献变得可衡量、可辨识。能量化的就量化，不能量化的也要做到可追溯、可评议。谁在真正做事、谁在敷衍了事，要让组织中的人看得清楚。信息的透明化，本身就是对惰化有的遏制。

三，建立付出与回报之间的强关联。贡献大的人应当多得，不担当、不作为的人应当少得甚至不得。要让奋斗者看到真实的回报，让偷懒者付出真实的代价。如果个组织干与不干个样、干好干坏差不多，那它离惰化就已经不远了。

四，控制团队规模，行精兵作战。人越少，责任就越清晰，相互之间的监督就越有。能用三个人做好的事情，不要放五个人去做。巴纳德在讨论组织力的时候就曾指出，组织的规模须与其协调能力相匹配，否则内部的耗损会吞噬外部的成果。

五，让每个成员感受到自身的不可替代。人在感到"缺我不行"的时候，责任感会显著增强；而在感到"有我没我个样"的时候，惰化几乎不可避。管理者要做的，是让每个人清楚地知道自己在价值创造流程中的位置和意义，让他感受到：我的工作，对于整体是有特贡献的。

这些路径，没有什么玄奥的地。每条都是针对人特征和组织机制的。管理的本质，说到底就是构建套让人愿意干、能够干、干了有回报的分工体化关系体系。

华为的"反熵增"，本质上就是在反社会惰化

如果把任正非和华为这些年所有被称为"反熵增"和"构建耗散结构"的管理举措逐梳理出来，再与组织行为学中对抗社会惰化的法论进行比照，就会发现，二者在底层逻辑上几乎致。

为了解决责任稀释的问题，华为强调"责任结果向"，行问负责制，把任务压实到具体的人头上。为了解决贡献不透明的问题，华为坚持以结果论英雄、以贡献定回报，不搞论资排辈那套。为了破搭便车和大锅饭，华为在分配上坚决拉开差距，向奋斗者倾斜，决不让"雷锋"吃亏。为了对抗规模膨胀带来的惰化应，华为行铁三角、班长的战争、小团队精兵作战，用小的作战单元释放大的战斗力。为了破组织的封闭与安逸，华为坚持干部能上能下、末位淘汰、自我批判、主动耗散存量利益。

仔细审视就会发现，任正非用"熵增"和"耗散"做比喻，其目的在于统组织的思想认知、唤醒全体成员的危机意识。但华为真正赖以胜仗、保持组织活力的，是整套针对社会惰化的理体系和管理机制。

回到管理的常识

组织真正需要对抗的，不是什么抽象的"熵"，而是每天真真切切发生在我们身边的社会惰化，那些诿的、观望的、搭便车的、混日子的行为，以及催生这些行为的制度缺陷和管理上的失灵。

管理学发展到今天，回到常识，回到基本面，把三件事情抓住就够了：责任落实到人，贡献清晰可见，激励惩分明。

熵增只是个比喻，社会惰化才是真正的病因。向惰化开刀、向机制要活力，这才是管理者应该做的事情。

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华夏基石管理咨询集团总裁，席企业文化，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、移动、银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余企业提供管理咨询服务。欢迎加微：13801295388

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