江苏泡沫板胶 从“茅忠群三问”到 “文明型组织”：太文化企的启示

内容来源  |   本文由长江商学院研究学者建宝、长江案例研究部研究员闫敏撰写

责编   | 贾宁

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当下商业世界充满不确定，众多企业困于短期竞争、绩焦虑：如何确立长期经营坐标？企业仅仅是追求利润的经济组织，还是承载价值的共同体？

太集团董事长茅忠群，向所有经营者抛出三个灵魂拷问：为什么？成什么？信什么？

也就是做企业的目的与意义是什么？想要建成什么样的企业？经营全过程之中，应当坚守何种信念。

三者对应企业的使命、愿景、核心价值观，构成企业根本的"三观"。茅忠群将这套逻辑凝练为 3B 模型：信仰（Belief）指行为（Behavior），行为终决定商业（Business）。

价值观多元的时代，数企业都思考过这三个问题。给出答案或许只需寥寥数语，但持之以恒践行，需要漫长的自省、修炼与落地实践。

、企业成长：

茅忠群的创业与修身之路

1969 年，茅忠群出生于浙江慈溪。改革开放浪潮席卷江浙大地，民营经济蓬勃兴起。1985 年，父亲茅理翔辞职创业，耕电子点火枪赛道，抓住出口创汇机遇远销海外，度被誉为"点火枪大"。

1987 年，茅忠群考入上海交通大学，1994 年取得电子电力技术硕士学位。受父亲创业精感召，他选择返乡入局族企业，但拒简单的子承父业。经过充分市场调研，茅忠群锚定两大向：发力吸油烟机赛道，坚定造自主、走端路线。

电行业是国内早放开市场准入的域，国企、民企、外资同台竞技。伴随城镇住房制度改革落地，房地产带动装电迎来上行周期，厨电赛道迎来巨大机遇。1996 年 1 月，宁波太厨具有限公司正式成立。

创业初期，行业价格战硝烟四起。面对同行低价内卷，茅忠群果断放弃价格战，坚持价值竞争。短短数年，太迅速崛起，成为油烟机行业黑马，业务规模很快越父辈创办的飞翔集团。茅理翔广为流传的"带三年、帮三年、看三年"传承模式，也让茅氏族的创业传承，成为族企业理的经典样本。

回望太三十载征程，2025 年 5 月，茅忠群做出两段总结。

从企业成果来看，三大里程碑清晰勾勒太发展轨迹：

，造端厨电，动本土在厨电市场赶欧美外资；

二，融中华传统文化与西现代管理体系，构建树帜、具备特的太文化；

三，2017 年成为国内厨电行业百亿营收企业，2025 年营收突破 170 亿元，长期跑行业。

凭借长期实践，茅忠群也被业界称作端厨电创新袖、式现代企业管理模式开创者。

而谈及个人三十年成长，茅忠群留下段具启发的感悟："学国学之前，我认为人生的道路有数条，千万人有千万条路；入门国学之后，我知道人生的道路并没有那么多，歪路、邪路、错路都是不能走的；潜心国学之后，我发现人生的道路只有条了，那就是成圣成贤，没有其他路可走。"

太 "文化企" 不是蹴而就的选择，而是伴随企业发展、创始人持续修身，分四个阶段循序渐进演化而来：传承发展期（1996 — 2000 年）、西学优术期（2001 — 2007 年）、模式初成期（2008 — 2017 年）、文化弘扬与模式完善期（2018 — 2025 年）。

1. 传承发展期（1996-2000）：立足根基，确立自主底

创业初期的太，面承接飞翔集团沉淀下来的党建文化、文艺大赛文化；另面全新孕育两大新文化：文化与创新文化。

不同于飞翔集团以贴代工为主，太自诞生起，就坚定走自主路线，拒陷入低附加值代工竞争，端定位从起点贯穿至今。

2. 西学优术期（2001-2007）：搭建现代管理，埋下文化融的思考

2000 年前后，茅忠群通过 EMBA 系统学习现代管理理论。2001 年，父母逐步退出企业核心管理层，茅忠群执掌太。他持续引进多名世界 500 强背景职业经理人，持续淡化族企业彩，搭建规范化现代企业管理架构。

学习西管理体系的同时，个疑问始终萦绕在他心中：商学院课堂讲授的大多是欧美管理理论，为什么日本企业能够顺利将西管理工具，和本土文化度融？

彼得・德鲁克的观点印证了他的思考：管理并非文化中立，它作为种社会职能，扎根于本土文化之中，管理者不能只做技术官僚。

由此，茅忠群形成预判：数十年之后，企业同样需要完成中华优秀传统文化与现代管理体系的融。

理工科出身的茅忠群，青年时代信奉 "学遍数理化，走遍天下都不怕"。当意识到文化对于企业理的价值后，他持续利用业余时间走进清华、北大国学班系统研习儒释道、兵思想。2002 至 2006 年，四年求学全程缺勤。

彼时，不少企业同学普遍持有种共识：国学可以修身养心、安顿自我，却难以落地企业经营。

传统文化诞生于农耕文明，先贤学说多聚焦国理政；工商业时代，西拥有成体系的经济学、管理学，拿来即可使用，何回头研习古籍？

茅忠群却有着截然不同的判断："半部《论语》可以理天下，理小小的企业有何不可，我回去要在企业里用。"

3. 模式初成期（2008-2017）：中学明道，西学优术，伟大企业愿景落地

自 2008 年起，太正式尝试将国学智慧入企业管理。茅忠群提出，企业学习国学，不味背诵典籍，也不需要像学者样耕学术考据，核心在于心修炼、知行。

延续近代 "中体西用" 思想，太正式确立文化十六字纲：中学明道，西学优术；中西璧，以道御术。

2015 年初，茅忠群升太愿景：成为伟大的企业。

在他看来，市面上多数"伟大企业"的评判标准江苏泡沫板胶，局限于营收、市场份额等经济指标，本质上依旧把企业单纯视作经济组织。真正伟大的企业，先是社会组织，持续人向善，动社会走向真善美。

随之，太使命升为"为了亿万庭的幸福"，并搭建伟大企业四大践行体系：顾客得安心，员工得成长，社会得正气，经营可持续。

2017 年，太营收突破百亿，成为行业百亿企业，整套文化管理体系初步成型。

4. 文化弘扬与模式完善期（2018-2025）：向外传播，助力多企业走文化企之路

太文化体系落地见之后，大量企业前来交流学习，探寻传统文化融入企业管理的可行路径。太决定不再闭门实践，主动向外输出经验。

此后，太陆续成立太文化研究院、芸和中医、杭湾书院等机构，联动茅理翔 "业长青" 相关研究，面向全社会弘扬中华文化与太实践模式，立下目标：助力十万企业迈向伟大企业，帮助万千族企业培育有道接班人，实现传承。

二、践行"五个"：

面向全员的心修身法论

2017 年，结十余年国学修习与企业理体悟，茅忠群提炼出可落地、可复制的修身工具 ——"五个"：立个志、读本经、改个过、行次孝、日行善。

这套法不只是管理层的自我要求。茅忠群与干部将各自的"五个"目标张贴在办公区域，彼此监督、互相砥砺；如今，这套修身体系覆盖太 1.6 万余名员工，延伸至上下游作伙伴，数千名前来参访学习的企业学员也同步践行。

《大学》有言："自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。"茅忠群由此延伸：以儒学思想理企业，根基同样是修身，从企业到线员工，都需要持续的心修炼。

"心修炼"融多思想资源：儒称之为修身，佛称之为修行；茅忠群结现代商业语境选用"修炼"词，心理论则吸收孟子心学与禅宗智慧。

心修炼包含两大层面：本体论与功夫论。本体论探讨心本源，譬如善论、恶论；功夫论聚焦可行的修养路径，万能胶厂家阳明提出 "功夫即本体"，强调持续实践就是体认本心的过程，做到知行。

"五个" 属于典型的功夫论体系。针对人善恶绵延千年的思想辩论，茅忠群选择暂时悬置理论争论，聚焦实践行动，核心目标落脚于为善去恶。

整套体系可以划分为三大板块：

立个志：立志发愿

读本经：明心明理

改个过、行次孝、日行善：为善去恶

1. 立个志：确立人生向，明而道中庸

太鼓励所有人树立远大志向，同时强调立志切忌空泛，须真切笃实。太用五层人格标准划分立志层次：士人、能人、君子、贤人、圣人。

敬业岗的士人之志，是所有员工都能够企及的底线；太对管理干部的低要求，是以君子为目标，鼓励所有人怀抱希圣希贤的远大追求。

远大理想与日常务实并不冲突，既要有成圣成贤的长远追求，也要树立脚踏实地的工作目标、生活目标，充分体现传统文化 "明而道中庸" 的智慧。

2. 读本经：明心明理，早落地的文化抓手

在立志之后，需要持续明理自省，"读本经"也是太"五个"当中早行的举措，自 2008 年正式启动。

文化不能停留在口号，需要持续依靠经典浸润，帮助员工建立稳定的价值标尺，把理想信念逐步转化为日常行为准则。

3. 为善去恶：在事上磨练，把道德落到行动

改个过、行次孝、日行善，核心要义是拒悬空的道德理念。企业标榜诚信、责任，不能只写在企业文化手册里，须体现在员工每天待人接物、处理工作的细节之中。

管理者与员工持续把价值准则内化，坚持 "在事上练"，企业文化才能摆脱形式化，真正产生力量。

三、德法管理：

以人为本的"四化"管理体系

太人力资源部门命名为人员和文化部（人文部），名称本身就凸显文化在人事管理中的核心地位。

伟大企业四大践行体系之中，"员工得成长"是另外三大目标实现的基础。太对员工幸福有着清晰定义：物质与精双丰收，事业与生命双成长，终走向幸福、圆满、觉悟、自在的人生。

事业成长关乎能力与发展，生命成长指向心持续提升。很多员工入职初仅仅是寻求份工作，太依靠套"四化管理体系"，引员工认同文化、遵守制度，终实现成人、成事。

《论语・子路》记载，冉有请教国之道，孔子答：富之，教之。这段对话启发茅忠群，员工管理同样遵循两大基础步骤：关感化、教育熏化。在此之上，叠加制度固化、才能强化，共同构成完整的德法管理框架。

1. 关感化：夯实物质基础，造 "四感" 工作环境

"富之"是切感化的前提。太建立完善薪酬福利体系，明确员工薪资较市场同岗位平均水平出约 10。在此基础上，着力造具备安全感、归属感、尊重感、成就感的职场环境。

安全感：保障劳动安全、稳定薪资、长期职业发展，弱化职场 " 35 岁危机" 带来的焦虑，让员工安心耕。

归属感：自 2010 年行全员身股制，借鉴晋商身股模式，并拓宽覆盖范围，惠及全体员工，建立长期利益共同体。

尊重感：倡管理者善言善行，杜呵斥、粗暴批评。干部依靠 "五个" 持续修身，用温和、激励的式帮扶员工，彼此信任、互相尊重。

成就感：搭建清晰成长通道，物质励、荣誉表彰并行。在太未来工厂，优秀工匠的名字可以命名创新操作法；线工人能够获评省荣誉；车间配套休息室、运动休闲空间，支持员工快乐奋斗。

2. 教育熏化：以人文教育实现心提升

承接孔子"教之"的理念，教育熏化是员工成长的关键抓手。整套教育不以知识考试为目标，重心落在道德教育与因果教育。

太对 "道德" 的理解回归本源：道，是宇宙人生的真相；德，即是依道而行。因果教育主要依托《了凡四训》思想。

同时行分层阅读，拒刀切：线技师、厨电顾问优先学习《弟子规》《了凡四训》；本科以上员工研读《大学》《论语》；具备研习基础的员工，可以阅读《道德经》《传习录》等经典。率先垂范，持续践行"五个"，实现自上而下的文化浸润。

3. 制度固化：礼法并重，走儒中庸之道

关与教化之外，企业依然需要刚制度约束，也就是太主张的德法管理，融礼教化与法底线。太制定制度遵循三条原则：

，制度乎仁义，不能为约束少数犯错者，让大多数自律员工承受不理负担；

二，清晰划定底线，明确不可触碰的管理压线；

三，员工过错分层管理，辩证平衡管理松紧。

不少企业盛行末位淘汰制度，每年固定裁员激发竞争，但容易忽视员工福祉；纯粹终身雇佣，又容易滋生怠工、率低下。太叩其两端取中道，将末位淘汰调整为末位调整。

对于连续两年考核为 C 的员工，优先采取转岗、降职、降薪等调整案，而非直接辞退，给予员工改进与转型的机会，兼顾组织率与人本温度。

4. 才能强化：培育德才兼备的人才队伍

作为厨电行业龙头，太搭建完整人才选育用留体系，持续强化员工业能力。管理人才培养分为组织能力、管理者个人能力两大板块，内核始终紧扣太文化与力。

在长期实践基础上，太提炼干部任用九字准则：贤能上，平庸让，德去。

德才兼备者，给予充分舞台；法适配岗位的平庸者，及时调整赛道；德行存在严重缺陷的人员，坚决清除。这套标准，清晰划定了太人才评价的底层标尺。

四、度观察：现代企业，

能否成为"文明型组织"？

全球经济周期波动、供应链重构、消费趋势迭代、技术不断革新，所有企业都身处充满变数的环境，太同样法回避各类经营挑战。没有任何企业可以立于不败之地，前路永远充满未知。

太之所以能够持续引发行业思考，不只是因为它造出享誉市场的端产品，在于它勾勒出"君子企业"的当代范本。

它把心视作企业的根本基石，将修身作为管理原点。太文化非空洞宣传口号，而是套以儒人本精为核心的行动哲学。它的竞争力，不只依靠产品差异化，而是依靠组织长期的心修炼积蓄内在厚度。

""代表规范、正道，是立身根基；"太"代表包容、太和，是格局气象，二者共同构筑太文化的精内核。太把德鲁克"管理植根于文化"的论断，向东文明的实践处，为全球商业提供种全新可能：商业成功之外，企业可以依靠文化滋养管理、依靠德行构筑可持续组织。

纵观商业史，真正卓越的组织，从来不止依靠资本规模、市场垄断，而是建立在清晰的文明自觉之上。洛克菲勒的使命追求、福特的责任伦理、乔布斯吸收禅宗思想形成的简产品理念，都是文明力量嵌入商业的例证。

由此，我们可以看清太实践大的价值：不在于它能否在每轮商业竞争中取胜，而是向所有经营者抛出具时代意义的议题：

企业是否可以成为 "修身齐业平天下" 的实践平台？组织能否成为培育品德、成就人才的场域？

进步，人类未来的组织形态，能否演化成文明型组织（Civilizational Organization）？

所谓文明型组织，是以人类长远共同命运为向，以德为根基，以共生共赢为目标的新型组织。

商业企业很难存续，但文化探索的价值能够生生不息。太未永恒，但是这场儒伦理与现代企业结的试验，远没有终点。

它不断启发商界和学术界重新反思：评判企业成功与否，难道只能用市场占有率、营收规模衡量？我们是否可以建立新标尺 —— 企业终造就了多少完整、幸福、向善的人？

* 文章为作者立观点，不代表笔记侠立场。

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